Összefoglaló

Cégtulajdonosoknak és vállalkozóknak segítek abban, növelni tudják a cég és a tulajdonosok anyagi biztonságát.

Azt a tudományos felismerést használom, hogy csak akkor tudunk erőt kifejteni, ha mi magunk szilárdan állunk a saját lábainkon.

A legnagyobb tanulság számomra az, hogy empátiával és kitartással lehet másoknak segíteni bármilyen területen. Ezzel a módszerrel, lépésről lépésre fel lehet építeni a kitűzött célokat!

Dolgozói Motiváció

A gyógyszertári asszisztens a gyógyszerész közvetlen munkatársa. Nemcsak részfeladatokat végez, hanem ismernie kell a gyógyszertári munka összefüggéseit is. A gyógyszerkiadó szakasszisztens ugyan gyógyszerész jelenlétében, de már önállóan látja el a feladatait. Ebbe beletartozik a vényköteles és a vény nélküli gyógyszerek kiadása, valamint az ezekkel kapcsolatos betegtájékoztatás és tanácsadás is.

Mire irányul tehát a dolgozói motiváció ebben a kontextusban?

Arra a közös célra, hogy elsősorban mindannyian a beteg állapotának javításáért vannak ott.

Ennek a célnak az eléréséhez létfontosságú az empátiás készség, ami már a munkatárs felvételekor felmérhető. Az empátia az egyik kulcs összetevő ahhoz is, hogy bármely két ember között jó munkakapcsolat alakuljon ki.

Ez az a két motivációs tényező, amire a dolgozói coachingnak épülnie kell.

Fontos tudni, hogy ha nincs meg az expediálóban a belső motiváció, akkor minden külső motiváló erőfeszítés nehézzé és haszontalanná tud válni.

A motiváció maga ugyanis olyan belső állapot, amely cselekvésre ösztönzi az embereket, ez a CSELEKVÉSRE VALÓ HAJLANDÓSÁG.

A motiváció forrása tehát maga az ember.

Mindannyian egyediek vagyunk, így a belső motiváció mértéke és formálhatósága is MINDIG egyedi, ráadásul nem marad változatlan.

A motivációt befolyásoló tényezők

Mennyire gyökerezik mélyen a belső motiváció?

Mennyire megváltoztathatatlan?

Személyiségtől, élethelyzettől és neveltetéstől függően változhat.

1. A legerősebb hatás a jelen időben fennálló helyzet. Ezek elvonhatják a figyelmet, vagy megerősíthetik a cselekvési hajlandóságot. A fennálló helyzet lehet magánéleti vagy munkahelyi. A munkahelyi legsúlyosabb helyzet a kiégés, mely felismerhető az alábbi tünetek alapján:

• az energia kimerülésének vagy kimerültségének érzése;
• a munkától való fokozott mentális távolságtartás vagy
• a munkával kapcsolatos negativizmus vagy cinizmus érzése; és
• a szakmai hatékonyság csökkenése

            Megelőzésében legnagyobb szerepe az egyén személyiségének stressztűrő képességében van, de vezetőként is sokat tehetünk azért, hogy csökkentsük a stresszt.

1. A neveltetés a kommunikáció minőségét szintén jelentősen befolyásolja. A nyitottság, az együttműködési készség azonban növelhető a bizalom erősítésével.
2. A személyiségben pedig a segítésre való hajlandóság mértéke és iránya gyökeredzik.

Van-e lehetőség a belső motiváció külső eszközökkel történő növelésére? Természetesen.

Vezetői (külső) motivációs eszközök

CSAPATSZINTŰ MOTIVÁCIÓK

Célkitűzések

• Van egy létfontosságú célkitűzés ebben a szakmában, egyfajta misszió, elkötelezettség arra, hogy meggyógyítsuk a beteg embereket – ennek a nagyságrendnek és ennek a tűznek kell megmutatkoznia a vezetőben, és ez fogja segíteni azt, hogy olyan csapattagjai legyenek, akik szintén ezt vallják.
• Ebből képezhető le az az etikai szint és elvárás, amit mint munkamorált a vezető saját magától és a munkatársaitól is megkövetel és fenntart. (ideális magatartás) Természetesen mindenki számára mást jelent, de a vezető mutat irányt. Igen, ismertté kell tenni, mint minden szabályozó tényezőt.
• Vezetői szinten emellé teszünk működésbeli és termelési elvárások típusú célkitűzéseket, amik az egyéni napi munkatempót segítik és meghatározzák, amiket meetingeken koordinálunk.
• És vannak az irányelv típusú célkitűzések, amik megteremtik a biztonságos környezetet, amikben meghatározhatjuk az elvégzett munka pénzbeli értékét, a munkáért járó ellenszolgáltatásokat, a szabadságokat és korlátokat.

Büntetés helyett támogatás és kölcsönös tisztelet

Az etikai kódex 2023 májusi tartalmi módosításai ebbe az irányba mozdulnak, és ezt nagyon helyesnek tartom. Én hiszem és vallom, hogy a szankcionálás rendkívül korlátozottan használható eszköz, és többnyire nem vezet eredményre, csak dacot és ellenállást szül, míg az ideális magatartás megismerése – vezető általi ismertetése – sokszor önmagában elegendő vágyat kelt arra, hogy kövessük azt.

Törekedjünk arra, hogy eszerint működjünk, és nem lesz szükség szankcionálásra.

Ez nem jelenheti azt, hogy nincs következménye az alacsony teljesítménynek, de ebbe nagyon fontos fokozatokat tenni.

Ezzel olyan biztonságos és támogató környezetet lehet teremteni, ami nagyon nagy mértékben csökkenti az elvándorlási késztetéseket, ráadásul kezelheti a relatív alulfizetettség érzését is.

Meetingek – hogyan csináljuk jól?

• Mindenki érkezzen időben
• mindenki legyen felkészült
• csak konkrét céllal (pl.: minden résztvevőt érintő informálás, az összefogás és a
• koordináció erősítése)
• csak pozitív visszajelzések, de az legyen minél több, hiszen minden építő
• cselekvés a pozitív birtoklás céljából történik
• beszámoló a tervek megvalósulásáról
• csapatszintű, kooperatív segítségkérés céljából

Csapatépítés – a vezető és beosztott közötti híd

Azt mondják, a jó vezető nem azt mondja, hogy „Menjetek”, hanem hogy „Gyertek!”

Ez szerintem csak részben igaz, hiszen egy vezetőnek ki kell jelölnie a célt, de ő akkor is a kormánynál kell álljon. Ez egész más nézőpontot és más felelősséget igényel, mint a beosztottaké, akik egy-egy területet, munkakört visznek felelősséggel a közös cél irányába – de valójában mindannyian egy hajóban eveznek. A fűtő nem látja a zátonyt, a kosárban ülő nem látja, mi a helyzet a motortérben, a kapitány pedig csak a célt és a vízfelszínt látja.

Épp ezért vezetői szinten nyitottnak kell lenni a munkatársaktól érkező fejlesztési igényekre, javaslatokra és jelzésekre, hogy fenntartsuk a kezdeményezőkészségüket és helyesen kezeljük a valós problémákat.

Ez nem azt jelenti, hogy rájuk bízzuk a helyzetek kezelését, vagy átadnánk a változtatás jogát, de a kellően mély információk nélkül a vezető is hozhat hibás döntéseket.

Eközben pedig nekünk is informálni kell őket a döntések elfogadása és zökkenőmentes végrehajtása érdekében.

Csapatépítés – a munkatársak közötti híd

A munkatársak közötti jó viszony kialakítása elsősorban a munkatársak felelőssége, ezt a toborzás-kiválasztás során már figyelembe kell venni.

A vezető felelőssége az, hogy egy összetartó, motivált csapatot alakítson ki, ahol a csapattagok kiegészítik egymást, és elismerik egymás pozitívumait, és egymást segítve dolgoznak a közös cél elérésén.

Felmerülhet a kérdés, hogy egy best practice megosztása milyen hatással lehet a csapatdinamikára? Hogyan kezeljük a szakmai féltékenységet?

Erre a válasz a célok tisztázása, és az, hogy felismerjük, mindannyian ugyanazon a célon dolgoznak.

Ha megnézed, minden pont sikere mögött a megértő kommunikáció húzódik.

EGYÉNI MOTIVÁCIÓK

1. Eredményközpontú egyéni mérés és jutalmazás

• egyéni és objektív
• feladatcsoportonkénti, hisznek mindenkinek más kell legyen a terméke
• képi megjelenítéssel (pl. grafikonok) a hasonló a hasonlóval összehasonlíthatóvá válik
• ha rendszeres, látszik a fejlődés iránya és mértéke
• kiküszöböli és korrigálja a szubjektív értékelés negatív hatásait
• azonnali visszajelzést ad
• kijelölhető rajta a következő célkitűzés (egyéni és csapatszintű is)

Az elvárások KIZÁRÓLAG szabályokban, megegyezésekben nyilvánulhatnak meg, melyeknek ismerteknek, világosaknak, és megértettnek kell lenniük. Szakmai szinten ezeket a hatósági szabályozási eszközök képviselik, a betegek ellátása irányában pedig a kamarai etikai kódex ad iránymutatást. Ezt kell megtámogatni vezetői szinten a következetességgel.

Ezek együtt és betartva teljes bizalmat eredményeznek minden irányban.

Én például a gyógyszerészi hitvallást kifüggeszteném minden gyógyszertárban úgy, hogy mind a páciensek, mind a kollégák folyamatosan szem előtt tudják tartani. Tegyük ezt a magasztos célt transzparens módon vállalt és fontos céllá.

2. Edukáció támogatása

Az a vezető, aki támogatja a munkatársait, saját malmára hajtja a vizet. Ezek pénzügyi szinten nem költségek, hanem egyfajta befektetés a jövőbe, és ahogy mondani szokták, egy csapat csak annyira erős, mint benne a leggyengébb láncszem.

Ez egy nagyon fontos terület, de ezt én nem is motivációs tényezőként kezelném, hanem inkább jutalmazási eszközként, hiszen az jogos elvárás a vezető részéről, hogy a munkatársban legyen szakmai igényesség, hogy JÓL AKAROM VÉGEZNI a munkámat.

Hard killek területén (munkaeszközök, új szoftverek használata) a változó jogszabályi elvárások és a tudomány fejlődésével rengeteg információ van, aminek ismerete szakmai szempontból alapelvárás.

Erre tud ráépülni a soft killek fejlesztése, ami szintén sem elhanyagolható, hiszen ezek is megmutatkoznak a teljesítményben. Én is szívesen várok arra az expediálóra, aki mosolyog, türelmesen válaszolja meg a kérdéseimet és érzem rajta a segítő szándékot, és mindezt olyan tempóban teszi, ami a vevőnek is megfelel – ehhez az emberi viselkedés ismerete és a kommunikációs készségek fejlesztése rendíkvül hasznos.

Ennek viszont már találkoznia kell a belső motivációval, ezeket kötelezővé tenni nem szerencsés.

Ennek pedig az az oka, hogy ha mindent kötelezővé teszünk, elvész a rugalmasság.

3. Rugalmasság

Ez az, amiben a legnehezebb vezetőként megtalálni az egyensúlyt, hiszen minden munkatárs más életkörülményeket kell kezeljen, és nehéz összehasonlítani és leszabályozni egy gyermekes szülő és egy egyedülálló férfi munkatárs igényeit.

Dolgozói motivációs szintek, melyek segítenek a vezetőnek megfelelő arányban adagolni a külső motivációs eszközöket:

1. Kötelességtudat (magas belső motiváció, nem vár külső motiválást)
2. Meggyőződés (magas motiváció, örömmel fogadja a külső motivációt)
3. Személyes nyereség (alacsony motiváció, külső eszközökkel motiválható)
4. Pénz (alacsony motiváció, külső eszközök nélkül nem motiválható több-jobb munkára)

Ahhoz, hogy ez legyen ez konfliktus-forrás, célszerű hasonló motivációs szintű emberekből felépíteni a csapatot.

A motivációt csökkentő tényezők

Honnan ismerhető fel a motiváció hiánya?

Ilyenkor az ember vagy nem tesz semmit, vagy amit tesz, abból hiányzik a cél és a szándék.

Ez olyankor fordul elő, amikor a személy számára

• nincs értéke az aktivitásnak (mérés és jutalmazás)
• nem érzi magát kompetensnek benne (az életlen balta tipikus esete, azaz elméleti tudás, gyakorlati eszközök és gyakorlás nélkül – emiatt különösen értékesnek tartom ezt és bármely képzési programot)
• nem gondolja azt, hogy elérhető általa a kívánt eredmény. (irreális célkitűzés: ne akarjuk vele lefuttatni a Vivicittát, ha a busz után szaladva is kifullad)

Az önálló motivált munkavégzés feltételei egyrészt tehát a szakmai felkészültségben, másrészt az etikus értékelési és jutalmazási rendszerben, továbbá a hozzájárulás értékének ismertségében és kívánatosságában nyilvánulnak meg.

1. A túl- és alul-szabályozás veszélyei

A kezdeményezés és önálló munkavégzés alattomos gyilkosa a túlzottan szubjektív értékelés, illetve az objektív értékelés hiánya. Emögött lehet a pontos elvárások hiánya, a vezetői konfliktuskerülés, vagy belső kommunikációs probléma.

2. Versenyszellem

A versenyszellem lehet felemelő és felpezsdítő, de van, akire ellenkezőleg hat. Építő csapatszintű célkitűzésekkel fejleszthető, de csak akkor, ha a személyiséghez illeszkedik. Semmiképp sem lehet ELVÁRÁS, csak akkor fogják befogadni, ha van benne egyfajta játékosság, és nincs benne semmi szankció.

3. Irreális célkitűzések

Nem lehet mindenki Vámos Nóra. (Három gyerekes anyuka, nulla sportolói múlttal a sarkvidéki expedíciók egyik csúcs kihívását teljesítette. A világon az első nő, aki vegyes párosban átszelte egy síexpedíció keretén belül a világ legnagyobb szigetét Grönlandot, és készül a következő nagyszabású expedíciójára.)

De lehetek a LEGJOBB abban a csapatban, ahol vagyok.

Vagy lehetek ÉRTÉKES tagja annak a csapatnak – ezt fentről kell megerősíteni a vezetőnek és a legjobb csapattagnak. Biztassuk őket, a pozitív megerősítés és a jutalmazás sokkal motiválóbb, mint a büntetés (az csak lenyom).

1. Konfliktusok rossz kezelése

A munkahelyi konfliktusok hosszabb távon csökkentik a munka hatékonyságát, rontják a dolgozók hangulatát, együttműködését, hiányzásokhoz, netán egy-egy jó szakember elvesztéséhez, felmondásához is vezethetnek. Minden korábban említett tényezőben bekövetkező hirtelen változás zavart, értetlenséget és konfliktust okoz, ezért ezeket a tényezőket egy vezetőnek létfontosságú ismernie ahhoz, hogy kezelni tudja ezeket.

A legfontosabb vezetői tudnivaló, hogy egy konfliktus magától nem oldódik fel, maximum betokozódik, és onnantól időzített bombaként funkcionál.

A második legfontosabb tudnivaló, hogy az empatikus kommunikáció minden esetben fel tudja oldani a konfliktust, kivéve, ha kívülről valaki szítja azt.

Egy vezető nem engedheti meg magának, hogy a csapat bármely tagja ne érezze magát a csapat részének. Ezt a vezető a feladatok megfelelő elosztásával és az objektív értékeléssel segíti elő a leghatékonyabban. A helyes kezeléshez a vezetőnek pontosan ismernie kell a munkatársai sérülékenységét (az elején említett emberi tényezők: élethelyzet, neveltetés, személyiség), valamint a konfliktusban részt vevők mozgatórugóit.

Összefoglalva:

A motiváció a munkára való hajlandóság, mely függ a személyiségtől, a neveltetéstől és az aktuális élethelyzettől.

A motiváció 4 szintje alapján adagolhatjuk a külső eszközöket az egyéni és csapatszintű belső motiváció növelésére és fenntartására.

Ha ezekre koncentrálunk, és igyekszünk a motiváció csökkentő tényezőkre is odafigyelni, egy összetartó, egymást segítő csapatunk lesz.

Az empátia és a kommunikáció minősége a kulcs az együttműködéshez.

Állítsuk egy irányba az erőket egy közös céllal,

minden körülmények között legyünk

empatikusak és következetesek,

 vessük próba alá ezeket az eszközöket,

igazítsuk a saját embereink motivációs szintjéhez.